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同仁堂健康新任CIO土元:我的转型之见

2018上半年,我很荣幸参与到一家新能源汽车公司的数字化转型项目中,见证了从0到1的改变。下半年参与了南方电网的IT双态运营模式设计。9月份以架构总监的身份加入同仁堂健康。回顾从2015年至今经历的项目,可以把我对转型业务的所思所想,总结成三个“趋势”。


数字化技术,已成为企业转型和创新的核心引擎


回顾过去几年我所经历的企业转型项目,在转型之初,企业一般都会选择从组织和管理的角度入手开启自己的转型步伐。造成这种选择的背后原因有很多。从组织本身来说比如由于历史原因,组织并不具备技术研发能力,更希望从IT管理侧驱动转型;又比如组织确实具备一定的研发能力,但是由于技术水平有限,希望先通过管理的转型进而拉动技术实践的变革。外部来看,市场上管理领域转型方法论的商业运作及影响力要远远好于技术转型的方法论,这可能也是原因之一。


战略、业务和技术的融合,成为企业转型的焦点


在2015年开始,我的工作重心聚焦在云计算、微服务和敏捷转型上。在那时候开始,我经常会跟客户讲,转型项目成功的关键是能够让业务部门重度参与,让业务人员真切地看到转型的好处。获得了业务部门的支持,转型变革项目也会持久。从2018年开始,客户会主动问到你有什么方法可以让业务部门更主动的加入进来,可以让我们的转型得到业务部门的支持。战略、业务和技术的融合也对技术团队间的合作带来了新的挑战。一般来说,企业除了赋能业务的技术团队之外,还会存在负责企业级支撑和治理的IT团队。阿里的中台概念一抛出,企业都纷纷表示希望引入中台来帮助自己提升业务响应力,降本增效,同时打破数据的壁垒来建立统一的数据中台。


架构的转型是企业转型成功的拱心石


       

中台概念一出,我的理解是这是一种企业架构治理手段,或者说是企业架构风格的一种新发展。但是经过了几个月的摸索和实践,中台的范围和目标要远大于企业架构的范畴。我认为中台作为一种解决方案,主要解决了企业的三个主要问题。


第一、降低企业架构治理成本和开发成本。


在之前的企业架构实践当中,治理各个不同业务单元的IT系统建设一直是一个普遍的痛点。企业架构师的很大一部分工作,是来评审各个业务单元所要开发应用的设计文档和实施规划,最终给出一个结论“这个应用是否可以开发建设”。有了中台以后,企业架构师可以将企业级的业务规则,统一封装在中台内部;而将业务应用和创新的职能,以及业务部门内部的应用级规则,交给了业务部门本身。这提升了企业架构落地的效率和有效性。


第二、打通数据壁垒,提升数据利用能力。


在以前的企业应用构建方式当中,由于种种原因,各个业务单元的系统之间的数据是很难打通的,或者打通以后反而使得数据质量出现下降,使得利用数据产生业务洞见的效果大打折扣。中台从概念的维度上可以改变这种现状。业务中台可以让企业范围内的数据更有效的收集,数据中台通过数据湖建设,利用自服务的方式,赋能业务团队去利用数据来指导业务发展。通过All-in-One项目来看,业务中台和数据中台的整合是最大化利用数据的一个很好的方式。


第三、降低应用开发的周期。


中台提供的企业级服务能力,可以让前端的业务团队更快的组织自己的业务应用,并且依据自己的业务目标来规划自己应用的上线周期。而后段企业级业务规则的变化,会被合理在中台范围之内。一旦业务规则发生变化,中台的变化可以独立于应用,并且可以以最快速度在整个企业的所有应用中生效。这也是中台能够给企业级业务带来的最直接的好处。


       

最后

2019年,我授命两化融合管理者代表,并带领All-in-One项目近200名各领域人才进行同仁堂健康核心平台的改造。通过架构升级、流程简约、业务再造,实现新业务场景的1至N的生长。双中台建设的过程相对比较复杂,既需要对现有系统进行改造,又需要构建中台所需要的各种技术基础设施。这样一个复杂的企业级平台系统的构建过程必然是复杂和长期的。这个过程当中如何引入业务部门,如何在MVP的中台中就能够为前台应用带来支撑,如何通过DevOps实践最大化赋能中台的构建过程,就成为中台规划和建设过程中必然要考虑的因素。


接下来,同仁堂健康联手阿里、SAP、西门子等公司,弯道超车、将数字化转型进行到底。


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