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用好OKR,英特尔和Google高效卓越管理的秘密!

(部分内容引用Zest Learning-专伟总经理及首席顾问陈德金观点)


着谷歌等高科技企业股价日趋走高,OKR作为管理工具被越来越多的研究者与商业界人士所关注。OKR,即Objectives-Key Results,目标-关键结果管理法,是被英特尔和Goolge强烈推崇的管理利器。


谷歌、英特尔都推崇的OKR,可以代替现有的KPI吗?


如何能提高我们企业的效能?最近谷歌OKR管理利器在企业间的讨论一直都非常火,相当受追捧。而我们正在用的战略地图、平衡记分卡、战略绩效等工具。和企业运营管理的KPI和OKR,到底有何区别?哪一个更适合我们企业发展所需?小编带大家一起来研究下时下的企业管理利器OKR。


OKR是KPI吗?

OKR的全称是“Objectives and Key Results”,翻译过来就是“目标和关键成果”。它是一种目标管理方法,是一种能够让企业更好的聚焦战略目标,更好的集中配置资源,更好的使团队上下同欲的管理方法。对于创业企业更能激发大家主动效能,改善企业管理。而KPI的精髓,或者说是对绩效管理的最大贡献,是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩,即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要问题。


如何解读OKR?


OKR成功实施所需的管理思维与组织文化,以及如何设定并对目标和关键结果进行管理,我们在此引用了曾担任英特尔大学亚洲区员工发展经理的陈德金先生对OKR的一些看法与观点。



OKR并不是绩效考核工具,也不作为员工晋升的依据。对于员工来说,OKR可以帮助回顾工作,快速明了地看到自己做了什么,成绩如何;对组织来说,OKR以设定目标为起点,可以明确组织的优先级目标,让每个人都对轻重缓急心中有数,明示任务完成进度,让组织中各成员行动能够相互协调,做出成绩,对公司发展产生积极的影响,提高企业的管理能力。


对于企业来说,OKR不仅仅是一个目标管理工具,其更大、更明显的作用,在于指引领导者与团队成员设定更具挑战性的目标,追求更大影响与贡献,最终实现企业的卓越管理。


OKR与X-Y理论


OKR的文化与价值观,体现的是美国麻省理工学院教授、行为科学家麦格雷戈于1957年提出的Y理论。麦格雷戈认为,传统的管理理论把人当作消极因素对待,对人的本性作了错误的假设。他把这种错误的假设称为X理论。X理论忽视了人的自身特征和精神需要,只注重人的生理需要和安全需要的满足,把金钱作为主要的激励手段,把惩罚作为有效的管理方式。麦格雷戈对人的需要、行为和动机进行了重新研究,提出了Y理论。


绩效管理要达到的效果,从X型员工到Y型员工


Y理论对人性假设的内容是:


  • 人生来并不一定厌恶工作,要求工作是人的本能;

  • 在适当的条件下,人们能够承担责任,而且多数人愿意对工作负责,并有创造才能和主动精神;

  • 个人追求与组织的需要并不矛盾,并非必然对组织的目标产生抵触和消极态度。只要管理适当,人们能够把个人目标与组织目标统一起来;

  • 人对于自己所参与的工作,能够实行自我管理和自我指挥;

  • 在现代工业条件下,一般人的潜力只利用了一部分。


用Y理论指导管理,要求管理者根据每个人的爱好和特长,安排具有吸引力的工作,发挥其主动性和创造性;同时要重视人的主动特征,把责任最大限度地交给每个人,相信他们能自觉完成工作任务。外部控制、操纵、说服、奖罚,不是促使人们努力工作的唯一办法,应该通过启发与诱导,对每个工作人员予以信任,发挥每个人的主观能动作用,从而实现组织管理目标。


谷歌和英特尔等知名企业在管理思维与组织文化方面有许多共同点:组织层面重视员工,营造“好”的企业文化,同时追求卓越绩效,鼓励所有人跨越层级往大处想,并尽力追求组织层面的贡献和影响力。


因此,在采用OKR作为管理工具之前,企业管理者首先应该思考的是,我们所在的企业所采取的管理思维与需要营造的组织文化,是否能与OKR所体现的管理理论与文化相匹配。即,是否认同和愿意践行麦格雷戈的Y理论。


管理上的思考
如何达成更具挑战性的卓越目标


1999年,Google的投资人John Doerr(曾任职英特尔的VP-副总裁)把英特尔的目标管理体系(IMBO, 即Intel Management By Objectives)介绍给Google的两位创始人,该管理工具在Google被称为OKR并被沿用至今。


OKR目标管理的精髓有以下几个要点:


  • 员工和经理共同制定目标,员工对结果负责;

  • 员工设定目标后自主决定实现的路径和方法,经理人提供必要的资源;

  • 经理人在过程中提供辅导、帮助和监控。


OKR目标管理包括目标设定、KR制定和评估。


在整个管理流程中,经理人与员工进行积极的双向互动和沟通。所以,OKR也是卓越管理的一个重要工具。



1

设定目标


在设定目标时,遵守目标设定流程。


在设定OKR目标时,还需要做到以下几个方面:


  • OKR是实现年度目标的重要管理工具并可以分解至季度;

  • 目标设定需要自上而下进行,从组织到业务集团再到部门和个人,上下贯通;

  • 该目标设定流程确保聚焦和优先级别的设定、工作量评估;

  • 该流程有利于跨业务部门/条线进行协调和沟通;

  • 该流程是经理人与团队成员沟通和辅导时的共同语言。


好的目标设定要考虑以下几点:聚焦于真正重要的领域,需要足够挑战;通常比较长远(1年或大于1年);遵循SMART(简单、可衡量、可实现、有时间节点)原则。



2

关键结果管理


关键结果(KR,Key Results)指的是通向成功的关键,即达成目标需要的可预见的、可衡量的里程碑。对于关键结果的管理,包括关键结果的制定、管理与评估。


关键结果通常跨度为一至几个季度,每一关键结果应该包括数个具有时间节点的交付物,并最终完成目标。如关键结果不能有助于目标达成,则需要重新设定目标和关键结果。


让我们用某通讯芯片公司中国区的年度芯片销售在调整前、后的OKR对比,来举例说明OKR应如何符合上述的要素比如足够挑战、SMART等


调整前目标:本年度在中国区的通讯芯片产品销售额超过上一年度。


由此制订的一季度KR关键结果有:

  • 制定季度销售目标(1月);

  • 招聘销售代表(1月);

  • 销售团队新产品培训(2月);

  • 经销商新产品培训(3月)。


调整后目标:至年底,将中国区目标市场通讯产品芯片的市场占有率提升5%(目前市场占有率是35%)。


由此制定的一季度KR关键结果是:

  • 2月1日前,与每位销售团队成员制定并沟通年度指标,完成年度指标的业务发展提成计划;

  • 2月15日前完成3位工程师北京的销售代表招聘;

  • 3月1日前对80%的销售代表进行新产品培训;

  • 3月15日前对排名前20的经销商进行新产品培训。


可以看出,调整前的目标毫无挑战性,也不符合SMART原则。调整后,一季度的目标更具挑战性,关键结果也更加可预见、可实现、可衡量。


在管理关键结果时,可以参照下表:



在表中,年度战略目标1、2、3……对应年度目标。表中仅以年度战略目标1进行示例说明。在评估和管理关键结果时,需要注意以下重要事项:


  • 这些关键结果是否足以完成战略目标?是否需要增加或删减?如果战略目标和关键结果总是100%完成,需要考虑制定更加有挑战的目标;

  • 与外部客户相关的战略目标和关键结果需要100%完成;

  • 如果所有关键结果均达成,是否能完成战略目标?如果不能,请重新思考可能的遗漏或薄弱点?

  • 持续反问,为什么是这些KR,为什么是这些指标来衡量KR达成?这些KR和衡量指标对组织层面是否有影响力?如果有,影响力是什么?能否可以有更大的影响力?

  • 1.0表示已完成或会按时完成的关键结果,0.5表示50%的关键结果会按期完成,0.0表示少于50%的关键结果会按期完成;

  • 如果所有关键结果已完成,但战略目标未达成,表明关键结果需要改进或提升。有时会出现战略目标达成但关键结果没有全部完成的情况,此情况下无需调整关键结果。


OKR与追求管理卓越


OKR的设定与评估流程,是营造经理人和员工定期沟通的重要工具,是追求管理卓越的体现。


在企业文化的指引下,英特尔、谷歌等公司已将OKR不仅仅作为目标管理的工具,而是进一步提出OKR是营造经理人和员工定期沟通的重要工具,并把该工具与追求管理卓越进行了细致的联结。



步骤1,指由员工提议目标和关键结果,由经理人与团队成员进行探讨并就OKR中的目标和关键结果达成一致。


步骤2,指OKR达成一致后,团队成员在团队会议中公布自己的OKR,并确保责任具体到个人。


步骤3,在OKR执行的过程中,对过程评估并进行需要的调整。对过程进展的评估,每季度至少要执行一次。若有需要,则需要对目标和关键结果进行调整。


步骤4,OKR年度评估。对已完成的OKR项目及未完成的项目进行差距分析。


可以看出,在卓越管理的四步骤中,OKR会是一直使用的管理工具。经理人和团队成员利用公司提供的OKR模板进行OKR设定,月度和季度评估。但过程中,团队成员可随时提出沟通要求,经理人也应就此与团队成员进行探讨。经理人与团队成员互动过程中,需要注意聆听、提供有质量和持续的反馈并提供所需要的帮助和支持。


在英特尔,追求卓越管理(Managing For Excellence)的定义是:整个组织范围内帮助提升经理人与员工绩效的良性循环。绩效提升循环的中心是计划与目标设定,但同样重要的是经理与团队成员就优先级、进程、挑战、反馈和所需的帮助等进行持续的沟通和互动。在此过程中,经理人承担的责任,是确保沟通持续、双向和提供支持,帮助团队成员完成长期和短期目标。这样的对话是保证计划过程和员工投入的“粘合剂”。


在追求卓越管理方面,英特尔的理念是,优秀的经理人对于业务结果、员工敬业和保留至关重要。公司会定期对经理人在目标设定、绩效/发展反馈、营造开放、直接沟通氛围等方面进行评估。


英特尔对于经理人及领导者的期望之一,是在价值观践行方面起带头作用,所有经理人和领导者需要与团队成员设定清晰的目标,提供持续反馈和倾听团队成员并提供帮助。


OKR等管理工具则成为经理人及领导者与团队成员定期交流的基本工具。目标设定、回顾及评估等过程均为这样的交流提供非常好的机会。英特尔同时鼓励所有员工追求卓越管理。


在OKR设定、评估与追求卓越管理中需要注意以下几点:


  • 主要聚焦加强于经理人与团队成员的关系与互动;

  • 经理人至少每季度就OKR与团队成员进行评估;

  • 团队成员发展目标应同样包括在OKR等管理工具中;

  • 经理人与领导者在过程中应展现公司对于领导力方面的期望/能力素质要求。


OKR就是挑出来公司最重要的事,就是集中优势资源打歼灭战,OKR就是最大化的调动起每个人的力量。OKR要服务于战略的,是实现战略的方法和手段。OKR的实施有自己的方式和流程,但这都不是最重要的,重要的是OKR的原理原则,把握好就可以了。


所以,我们先要了解如何用好OKR。英特尔和Google都在用的卓越管理工具OKR,它对于管理工作目标和关键成果是非常有效的,目前,同仁堂健康正在考虑引入OKR对员工及组织的工作计划于目标设定、完成进行管理,加快实现我们战略转型,支持企业组织发展的实际需要,提升管理能力,提升我们每位员工在组织的价值,实现我们企业发展的卓越化管理。


We Can! We Win!


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